Office365的特点(四) 一起玩Office365系列之四


心得体会

在上一期“小白的成长之路”中,我们详细讨论了简单问题与系统问题,这是我们处理问题的一种方式。有的时候,我们还需要另外一种方式,就是如何解决新问题,也就是如何创新。我们这次就重点聊一聊如何创新,以及如何培养创造力的问题。

小白的成长之路第四阶:创新与创造力

我们之前也说过,Office365的基本设计理念都是面向市场型企业的,也就是强调多样性,强调创新。当然不是说资源型企业就不能用,只是后者更强调统一性,更强调效率,而管理创新远比管理效率重要得多,也难得多,需要的管理框架也更为复杂。这是我们在这里讲创新与创造力的原因之一。

从现实情况上看,无论是国家、社会,还是企业、个人,对创新和创造力的需求都越来越迫切。最近这些年中国的经济增长压力比较大,以前的经济增长模式主要靠基础建设和固定资产投资,靠劳动密集型的简单加工。由于资产价格高涨,经济发展的成本高得吓人,再加上金融危机以来国际经济不景气和海外的贸易保护主义抬头,加工制造业不断衰退,所以中央才倡导由中国制造向中国创造转变,呼吁大众创业、万众创新。现在也有更多的国内企业实现了向创新型企业的转变,比如很多出口制造型企业因为不再能够拿到海外大单,转而注重国内终端市场的需求、注重产品开发和设计、注重柔性制造和定制化生产能力。这些在市场中获得新生的企业,更加强调核心竞争力,而核心竞争力无一例外都强调差异性,没有差异性,就算有优势也算不上核心竞争力,摆脱不了同质化和价格战的命运。而差异性靠什么?靠的必须是创新,绝不是简单模仿。

不管是国家、社会层面的需求,还是企业层面的需求,最终都要落实到个人的创新和创造力问题上。可能很多人已经意识到创造力的必要性和紧迫性,最近马云说现在的孩子在未来三十年后会找不到工作,我认为这绝不是危言耸听,人们所从事的很多重复性劳动岗位都将被人工智能和自动化所取代,而且这个发展趋势可能比马云想象的还要快。阿尔法狗下凡以前,没有多少人意识到人工智能已经有了如此大的飞跃,当你见证它的奇迹时,它已经神一般的存在了,而且它会在未来以更快的速度取代人类的工作。这不是预言,而是一个已经存在的事实。那将来人们能从事的岗位就只能是创新类的工作了,当然不可能重复性的劳动马上都会消失,就像在工业化的社会里还会有手工业,但是那已经不是大都数人都会从事的工作了。

那我们应该如何理解创新呢?创新是相对的,它既可以是相对整个世界,也可以是相对你自己。如果你能在人类已有的文明成果中做出创新,就需要了解前沿,需要在别人的成果上添砖加瓦,基本上不存在凭空的创新,不存在空中楼阁。要做到这一点,个人必须付出足够的努力,必须经过很多的积累。对于我们大多数人来讲,更应该强调对自己的创新,也就是说不要每天都做重复性的事情,要善于解决不同的问题,即便是对同一个问题,也要努力寻找更好的解决方案。这就要求不拘泥于别人的理论和方法,要自己实践,自己思考,甚至是自己提出问题,自己寻找答案。即便在大多数情况下,你所尝试的个人创新已经是别人实践过,甚至提出过相关的方法和理论,这么做也是非常有意义的,因为只有这样坚持,你才可能在未来的某个路口探索出一条相对于其他人更好的道路,才可能做到真正的创新。改变世界永远要从改变自己开始。

你会问有没有绝对的创新呢?比如爱因斯坦的相对论,虽然也是在别人的理论上发展出来的,但最关键的部分就是他提出来的,难道不是绝对创新么?而且每天都会有重大的发明,它们确实是以前所没有的,难道这不是绝对创新么?另外,如果是相对整个世界的创新,那不就是绝对创新么?原来我也是这么认为,但是有一次经历让我改变了看法。上学的时候,我有个同学是学高分子的。有一天他拿着一个硬度比钢还高很多倍的高分子材料给我看,用钢锯在上面锯了半天,上面几乎连印儿都没有,他告诉这是他最近几个月研究出来的成果。以前我根本不认为一个学化学的算是理科生,每天在实验室里瞎猫碰死耗子一样地做实验,靠运气才能研究出成果,这与数学、物理等讲究逻辑和理论的学科差别太大。我认为只有通过数学理论创造的算法才算是发明,只有通过物理力学设计出的机械结构才算是创新。但是他告诉我实际上他们做实验也不是瞎碰,也是有理论依据的,只不过这些理论是通过大量的试验和对知识的总结才提炼出来的。尽管是这样,他也不认为这个算是他的发明,只能算是研究成果,只能算是他对新材料的一个发现,因为不管是否他研究出这个材料,那些反应试剂在规定条件下一定会产出这个结果。后来我才明白,我们现实世界中所谓的发明和创新,其实都只是一种发现,不管你是创新了一个理论,还是创新了一种产品,实际上都只是把各种知识和信息在大脑中做了一个化学实验,其结果就是发现了一个以前没有发现过的新事物,也就是说没有绝对的创新。你可能不明白我为什么要把它当成哲学问题来讨论,是不是有点儿小题大做?明白这个道理是有重大意义的,它会时刻让你清醒地认识到这个世界上任何人也成为不了上帝,只有上帝才能真正地创造,只有怀着谦卑的态度和强烈的好奇心,扎扎实实地在每天都尝试新的探索,在每天都做出相对于自己的创新,才有可能在某一天发现人类的新大陆。没有这个过程,奇迹就永远不会出现。

既然创新是在别人的成果上产生的,就说明创新是一种组织行为。你可能会说自己做过很多创新,都是经过自己钻研的结果,并没有和谁一起合作过。即便你并没有从谁那请教过什么,但是你看过的资料都是前人或同一时代的其他人分享给你的,这就是一种广义上的组织协作。当然,在公司或科研机构中有正式组织的创新会更有效率,分工也更明确。这就说明有管理的组织创新会比泛泛的知识分享更容易产生成果。在这里为了和管理学中的“组织”一词进行区分,我们把“组织”创新暂且称为“团队”创新。

可能大牛们认为自己看书、查资料去学习和实践要比和其他人一起工作更有效率,也更容易做出成就,和别人协作会把很多的精力浪费在协调与沟通方面,被别人拖了后腿。当然对于个人项目来讲这是没有问题的,但是很多大的项目就不是一个人能够完成的了,即使个人能力没有问题,精力上也肯定不允许。从管理上讲,团队进行创新和个人创新几乎是两回事:个人所从事的创新往往目标简单,所以不需要太依赖规划;因为不需要协同他人,所以不需要组织;唯一的重点就是实施,当然就只考虑效率问题就可以了。在实施过程中虽然也可以产生创新,但可能更多的是在技术层面上的创新。在大项目中,团队创新就复杂得多,规划和组织方面的工作往往更重要。比如从最初的Office到现在的Office365,该体系的发展经历过很多次升级和演化,每一次都伴随着设计理念和开发路径图的重新规划,伴随着庞大项目团队的重新组合,所以今天你看到的Office365才能更像是一个整体,而不是让人觉得是一个一个地往上面堆积新的软件,也没有因为任何一次失败的更新而让这个项目中途夭折,这都是基于微软在团队创新管理方面的深刻理解,而不是来源于某个领导或技术大牛在一些想法上的灵光乍现。

关于创新,今天先说到这里。下次我们将讨论如何培养创造力。

主题讨论

今天我们继续聊Office365的重要特点:协作,聊一聊Office365如何帮助市场型企业通过协作进行创新。

有人问:企业不都是依靠市场才能盈利么?难道中石油、中石化的收入不是来源于市场么?这里所说的市场型,指的是企业的一切经营和管理方面的调整都是以市场变化为依据的,在适应市场变化的过程中不断创新和改进自身的产品和服务。依靠掌控资源进行盈利的企业当然也不会一直没有变化,只是市场对其自身业务调整的影响微乎其微。

市场型企业的·创新依靠的是项目管理,组织形式上主要是根据项目需要,不断进行项目团队的拆解和重新组合,而不是固定的职能部门,在Office365中项目管理用到的软件是Project。在大多数Project教程里只是介绍软件的功能,却很少讲项目管理的基本原理,这可能会极大地影响大家更好地使用这款软件。

首先我们得知道什么是项目。广义上讲,项目可以大到航天,小到个人工作计划,既可以是新产品开发项目,也可以是传统的房地产项目。不管是哪种项目,之所以要进行项目管理,都是为了实现未来的某个目标,都是为了面向未来,为了应对不确定性。在企业里,未来的不确定性主要来自于市场变化。既然资源型企业的收入也来源于市场,当然也就会受到市场变化的影响,但是市场变化一般不会影响企业的产品和业务结构,最多也就是调整一下市场的预期,调整一下生产和库存的计划而已。但是市场型企业可就没那么幸运了,如果不开发新产品,不改进业务模式,企业就会因为产品和服务没有竞争力而消亡;如果企业决定开发新产品或开展新业务,却因为不了解市场需求而选择了错误的发展方向,或者因为项目管理控制不到位而导致资金链断裂,这些都可能造成项目失败,甚至是企业破产。当初摩托罗拉著名的铱星计划就是因为没有成功地预测到蜂窝手机通讯技术的迅速普及,错误地把宝压在了昂贵的卫星通讯手机上面,再加上项目管理不够严谨导致了成本居高不下,资源的快速消耗使得公司在准备掉头的时候已经没有了退路,摩托罗拉就此衰落。同样的历史在多年后诺基亚的塞班系统项目上再次重演,诺基亚也因此错失了智能手机市场,并让又一个通讯帝国几乎是瞬间土崩瓦解。

当然,在IT领域像上面的例子数不胜数,但基本特征都是表面上看是以项目管理失败为导火索,引起多米诺骨牌连续崩塌,实际上更多的原因是前期的市场定位和产品设计上出了问题。狭义上讲,在企业中,Project以及项目管理更多地是用在中期的产品研发上,对于前期的市场定位和产品设计以及后期的产品上市和产品运营是不涉及的。当然,产品研发中采用的项目管理本身就是为了应对不确定性,应对变化,市场需求变化了,通过项目管理也可以调整计划和进度,以便对市场和产品的变化进行适应。但任何调整都不可能是没有限制的,因为项目资源永远是稀缺的,项目时间永远是有限的。我们刚才说过,企业经营的变数和不确定性主要来自于市场,作为前端的市场稍有波动,后端的项目管理就会出现蝴蝶效应,产生剧烈震荡,显然把项目管理仅仅定位在中期的产品研发阶段是解决不了根本问题的。从管理的角度讲,规划和组织有问题,实施阶段控制得再好也是枉然。有关管理学的中的规划、组织、控制,我们以后有时间再细讲,这里我们只要明白一个道理:在市场型企业中,如果一个产品项目不能包括前期的市场战略、产品设计和后期的产品上市、产品运营,它就不算是一个全生命周期的产品项目管理,这样的项目注定失败,或者死于产品满足不了市场需求,或者死于因为市场和产品设计不断变化,产品研发在不断更改目标时资源耗尽。在这样的情况下,不管你用不用Project,用不用Scrum的项目管理方法,都改变不了项目失败的结果。

说了半天,那什么是项目管理呢?项目管理首先必须要设定项目的目标,这个项目的目标往往是由一个总目标和众多的分支目标组成的目标系统。至于这个目标系统是如何分解的,这个属于规划问题,我们暂且不讲,只需要知道这个目标系统是整个项目的核心。如果项目的目标系统在制定的时候考虑不全或者有偏差,在后面实施的过程中就很可能会耗尽资源和时间。围绕着目标系统,会有一组相互约束的要素,即质量、时间和资源。质量就是指目标系统的量化指标,比如一个汽车项目的目标系统中,有一个分支目标是防撞梁被设计为哪种型号的钢材,以及它对应的抗压及抗拉强度指标是多少;时间就是指项目的整个周期以及每个子项目或子任务的进度,这个项目时间是根据预定义的日历进行计算的;资源包括项目所需要的一切人财物。因为在项目的目标系统不变的情况下,质量、时间和资源之间是相互制约的,也就是说不可能同时做到多快好省,三者的制约关系就形成了项目管理的范畴,做任何项目管理都是为了平衡这三者之间的关系。一旦不平衡了,项目就要出问题或者失败。

关于三者之间的定量换算关系以及Project的具体用法不是我要说的重点,找本Project的教程看一下就明白了。我想重点强调的是,即便前期规划做得再好,在项目进行中的目标系统也始终不需要调整,如果不能在项目计划中很好地预估和平衡质量、时间、资源三者之间的关系,这个项目也很可能会失败。

在关键指标上,质量要求低了,消费者不买账,质量要求高了,会耗尽时间和资源。而质量的制定是由前期的产品设计团队负责,产品设计的依据要由市场和战略来提供,这就说明了项目管理不能只包括项目研发,就算市场定位和产品设计都是初创公司的老板制定的,他也要对这件事负责,不能事前拍脑门,事中拍胸脯,事后拍屁股。

在项目时间上如果每个子任务的时间计划得过短,就完不成既定目标,计划得过长会因为任务分解得不够细致和不断调整而导致消耗更多的资源。可是到底每个子任务应该采用多长时间,完全是根据执行者的能力而定,因人而异,因此也只能由项目执行者自己去预估,项目管理者单方面硬性规定每个子任务的计划完成时间显然是没用的。在中国的很多领导都习惯了拍脑门决定,强行规定计划时间,这个不是生产计划,而是项目计划,此计划非彼计划,不能混淆。既然子任务的计划完成时间是由执行者自己预估的,他当然愿意给自己留下更充分的时间,所以项目管理者还要根据项目情况去和执行者协调确认一个最终的计划时间,也就是说时间的确认是双方协调的结果,而不是单方面的决定。

如果资源协调不到位就强行上马,项目肯定会失败,但是如果资源充足是不是就没问题了呢?那也不一定。如果项目计划没做好,在子任务中少配置了资金和物资还好办,如果是人的问题就复杂了,因为有的任务可以通过简单添加人手就能完成,而有的任务因为涉及到很强的专业性,这样的人才往往不是有钱就能马上招来的。如果恰好是在关键任务上缺少了关键的专业人才,那就算是重大管理事故。当然项目管理者一般也不会犯这种低级错误,但是即便是项目管理者也不可能保证招来的专家一定不是赝品,临阵换将的情况倒是比比皆是。

由此,我们不难看出,项目管理中更多的问题不是简单依靠Project或者Project Server就能解决的,这些工具只能提高管理效率,还需要和很多管理方法相结合才行。在上面说的这些问题当中,显然人的因素是关键。作为项目执行者的专业水平不够不行,作为项目管理者的管理水平不到位也不行。因为不管是对于执行者的子任务,还是对于管理者的总任务,其计划的制定都是一种对未来的预估,也是一种对团队内部人员的评估和组织,对事情的预估和对人的评估讲究的是在专业和管理方面的科学性,而组织协调讲究的是分工协作关系下的契约机制。所以,对于个人项目来说,做好项目管理中的规划和控制就够了,而对于团队的项目创新来说,没有很好的组织是不行的。

当然,项目管理远远不止这点儿内容,项目的实施中可能遇到的问题会更多、更具体,也会因为项目所处的不同领域而有很大差异,我们在这里先不做详细讨论,以后我们在讲Project时再结合具体案例进行讲解,届时我们也会结合Project Server、SharePoint、Teams、Yammer等Office365中的其他软件进行实例分析。

兴趣引导

今天介绍一个Office365的小工具:Sway,最初我也没觉得它和PowerPoint有什么太大的区别,但是用了一下,确实觉得二者从体验到沟通效率上都有很大不同。PowerPoint更强调在正式场合的演讲逻辑,强调数据资料的丰富性和表现力,而Sway就是单纯地分享创意、讲述故事,它更加强调方便快捷的沟通,随时随地的交流,有个叙述主线就可以开始你的演讲了。赶紧上手试试,看看你能否得到不同的理解。以下演示在PC和IPAD大屏幕上效果较好,请点击演示的最大化按钮观看。

公告

新加入嘻哈Office365群的群友,如果需要免费申请Office365账号请联系群主。已经从群里取得了Office365账号的群友,如果有需要别人帮助解答的问题,可以把问题和相关文件发布到Yammer的Office365-Discuz组中,供大家讨论和解答。Yammer有PC版和手机版,功能相当于组织内部的微博,不支持单独的标题,但是文字数量不受限制,支持文件的上传、分享,也支持添加主题标签,具有类似微博的@成员和#主题标签的功能,还具有很强的搜索能力,所以我们可以把它当作内部论坛来使用。下面是Yammer的登录入口,可直接输入群内分配的Office365账号登录使用。


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